5 сил портера (анализ конкурентной среды)
Модель для анализа конкуренции в отрасли и выработки стратегии бизнеса, разработанная американским экономистом Майклом Портером в 1979 году.
Как понять конкурентное давление на рынок?
Модель пяти сил Майкла Портера — это инструмент, который помогает увидеть конкурентов и всю структуру рынка: кто на кого влияет, где скрыты риски, где есть возможности для запуска нового продукта.
Конкурентная стратегия базируется на сравнении компании с ее окружением. Важно оценивать не только конкурентов в отдельности, но и отрасль или отрасли, в которых конкурирует компания
Анализ проводится в ретроспективе 2−3 лет, потому что рыночная структура меняется, и только динамика показывает реальные тенденции.
Задача инструмента — своевременно выявить угрозы и устранить их до того, как они станут реальностью.
Когда необходим метод анализа «5 конкурентных сил» М. Портера
Метод анализа необходим компаниям в принятии решений: целесообразность вывода нового продукта на рынок; оценка возможных внешних угроз и слабых мест при формировании стратегии будущего развития; оценка рисков при запуске стартапа.
Метод разработал американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он описал пять сил, которые оказывают давление на бизнес: покупатели, поставщики, действующие и потенциальные конкуренты, а также товары-заменители.
Каждая из пяти сил рассматривается как потенциальный инструмент давления на компанию
Сколько существует альтернатив, решающих ту же потребность?
Насколько легко потребитель может отказаться от нашего продукта, выбрав что-то, что решает ту же задачу — пусть даже другим способом.
Если заменителей много, лояльность низкая, а переключение дешевое — угроза высокая. Если продукт встроен в повседневные привычки, а альтернативы ограничены — угроза слабая.
Насколько легко потребитель может отказаться от нашего продукта, выбрав что-то, что решает ту же задачу — пусть даже другим способом.
- Лояльность потребителей насколько пользователи эмоционально привязаны к бренду или привычке
- Издержки переключения что теряет человек, если перейдет к другому продукту (время, бонусы, статус, удобство)
Если заменителей много, лояльность низкая, а переключение дешевое — угроза высокая. Если продукт встроен в повседневные привычки, а альтернативы ограничены — угроза слабая.
Насколько легко в отрасль может войти новая компания и отобрать долю рынка (привлекательность рынка по рентабельности = туда идут, можно заработать).
- Барьеры входа — юридические (лицензии, разрешения, сертификация);
- Технологические — (оборудование, know-how, ИИ);
- Финансовые — (высокие вложения, длинный период окупаемости);
- Структурные — (монополизация, логистика, поставщики).
- Стоимость создания бренда — как быстро можно завоевать доверие потребителей
- Реакция регуляторов — есть ли господдержка, ограничения, санкции, контроль
1) Угроза продуктов-заменителей
2) Угроза появления новых игроков
Могут ли поставщики диктовать условия, поднимать цены или ограничивать поставки?
Чем меньше поставщиков и выше их специализация, тем сильнее их позиция. Если рынок сырья диверсифицирован, а мы крупный заказчик — влияние поставщиков низкое.
- Дифференциация сырья — уникальное ли оно, или можно легко заменить
- Наличие заменителей поставщиков — есть ли альтернатива на рынке
- Концентрация поставщиков vs компаний — если поставщиков мало, а производителей много, то у них больше власти
- Угроза прямой интеграции поставщиков — могут ли они начать сами выпускать конечный продукт
Чем меньше поставщиков и выше их специализация, тем сильнее их позиция. Если рынок сырья диверсифицирован, а мы крупный заказчик — влияние поставщиков низкое.
3) Рыночная власть поставщиков
Насколько сильно клиенты могут влиять на цену, качество и ассортимент?
Концентрация потребителей — если клиентов мало, а компаний много, то клиент диктует условия
Зависимость от каналов дистрибуции: если один маркетплейс или сетевой ритейлер дает 80% продаж — риск высокий
Возможность обратной интеграции — могут ли клиенты сами производить аналогичный товар
Доступность продуктов-заменителей — если есть и доступны, сила возрастает
Ценовая чувствительность — как быстро реагируют на изменение цены
Уникальность продукта — если продукт дифференцирован, власть снижается
Концентрация потребителей — если клиентов мало, а компаний много, то клиент диктует условия
Зависимость от каналов дистрибуции: если один маркетплейс или сетевой ритейлер дает 80% продаж — риск высокий
Возможность обратной интеграции — могут ли клиенты сами производить аналогичный товар
Доступность продуктов-заменителей — если есть и доступны, сила возрастает
Ценовая чувствительность — как быстро реагируют на изменение цены
Уникальность продукта — если продукт дифференцирован, власть снижается
4) Рыночная власть потребителей
Насколько интенсивна борьба между существующими игроками рынка?
Количество конкурентов — чем их больше, тем сильнее ценовое давление
Тип конкуренции — ценовая (скидки, акции) или неценовая (качество, сервис, эмоции)
Критерии насыщения рынка — как быстро растет спрос и остаются ли свободные ниши
Отличительные черты конкурентов — как они позиционируются и на кого ориентируются
Если рынок зрелый, игроков много и продукт стандартизирован — конкуренция максимальна. Если рынок растущий и сегменты еще не заняты — можно развивать уникальное позиционирование.
Количество конкурентов — чем их больше, тем сильнее ценовое давление
Тип конкуренции — ценовая (скидки, акции) или неценовая (качество, сервис, эмоции)
Критерии насыщения рынка — как быстро растет спрос и остаются ли свободные ниши
Отличительные черты конкурентов — как они позиционируются и на кого ориентируются
Если рынок зрелый, игроков много и продукт стандартизирован — конкуренция максимальна. Если рынок растущий и сегменты еще не заняты — можно развивать уникальное позиционирование.
5) Уровень конкурентной борьбы
5 сил портера в реальном бизнесе
Чтобы понимать, почему в одних отраслях компании зарабатывают миллиарды, а в других еле держатся на плаву, недостаточно смотреть только на прямых конкурентов.
Модель «5 сил Портера» помогает увидеть полную структуру давления на бизнес и оценить реальный потенциал рынка.
Модель «5 сил Портера» помогает увидеть полную структуру давления на бизнес и оценить реальный потенциал рынка.
4. Когда создается долгосрочная стратегия или перезапуск бренда
Когда используется: компания хочет построить устойчивую позицию на несколько лет.
Что дает понять:
Когда используется: компания хочет построить устойчивую позицию на несколько лет.
Что дает понять:
- какие силы можно «ослабить» стратегическими решениями;
- путь: дифференциация, фокус, стоимость, инновации;
- тактику, учитывающую давление среды.
3. Когда нужно понять причины падения прибыли
Когда используется: у компании падает маржа, растут издержки или клиенты уходят.
Что дает понять:
Когда используется: у компании падает маржа, растут издержки или клиенты уходят.
Что дает понять:
- источник давления: новые игроки? сильные поставщики? заменители?
- какую часть бизнес-модели надо перестраивать.
1. Выход на новый рынок
Когда используется: компания хочет запустить новый продукт или выйти в новую отрасль
Что дает понять:
Когда используется: компания хочет запустить новый продукт или выйти в новую отрасль
Что дает понять:
- сколько прибыли вообще «разрешает» отрасль;
- стоит ли игра свеч или лучше выбрать другой сегмент;
- где нужно усиливать стратегию: барьеры входа, партнерства, дифференциацию.
2. Оценка устойчивости бизнеса перед инвестициями
Когда используется: стартап готовится к раунду или компания делает стратегическую диагностику.
Что дает понять:
Когда используется: стартап готовится к раунду или компания делает стратегическую диагностику.
Что дает понять:
- риски окупаемости;
- какие силы сжимают маржу и где слабые места;
- картину инвестору, что угрожает бизнесу кроме конкурентов.
Типовые ошибки, которые искажают анализ и приводят к неверным стратегическим решениям
1. Анализ только прямых конкурентов
Многие компании смотрят только на игроков категории и полностью игнорируют заменители, поставщиков или возможности входа новых игроков. В итоге кажется, что рынок стабильный, хотя давление приходит с других сторон.
2. Оценка сил без взаимосвязей
Если рассматривать каждую силу отдельно, можно пропустить ключевую логику: например, высокая власть поставщиков усиливает давление на цены. Силы работают не поодиночке, а как система.
3. Устаревшие или субъективные данные
Оценка угрозы «по ощущениям» вместо цифр приводит к стратегическим иллюзиям — рынок может быть гораздо более агрессивным, чем кажется. Ошибка особенно критична в digital-категориях, где динамика меняется ежеквартально.
4. Формальный анализ
Отчет ради отчета (табличка на одну страницу, где все силы названы «средними») не дает стратегической ценности. Если выводы не приводят к конкретным решениям — пересмотру цен, продуктов, каналов или партнерств — анализ сделан неправильно.
Модель Портера кажется простой, и именно из-за этой «простоты» многие компании используют ее поверхностно и получают искаженную картину рынка.
Ошибки чаще всего возникают там, где недооценивают динамику среды, переоценивают влияние одной силы или игнорируют данные, которые не укладываются в желаемый сценарий.
Ошибки чаще всего возникают там, где недооценивают динамику среды, переоценивают влияние одной силы или игнорируют данные, которые не укладываются в желаемый сценарий.
Выводы
4. Это инструмент для прогнозирования, а не только диагностики.
5 сил позволяют смотреть вперед: оценивать вероятные изменения, появление новых моделей, эффект цифровизации и технологических сдвигов — и готовить стратегию заранее, а не реагировать постфактум.
5 сил позволяют смотреть вперед: оценивать вероятные изменения, появление новых моделей, эффект цифровизации и технологических сдвигов — и готовить стратегию заранее, а не реагировать постфактум.
3. Главная ценность — не описание, а стратегические выводы.
Анализ должен приводить к конкретным решениям: стоит ли входить в отрасль, как защищаться, где искать преимущества, какие силы можно ослабить или обойти.
Анализ должен приводить к конкретным решениям: стоит ли входить в отрасль, как защищаться, где искать преимущества, какие силы можно ослабить или обойти.
1. Рынок — это система сил, а не список конкурентов.
Прямые конкуренты — только одна из пяти угроз.
Давление на бизнес могут оказывать поставщики, покупатели, заменители и новые игроки — и иногда именно они формируют истинную стратегическую угрозу.
Прямые конкуренты — только одна из пяти угроз.
Давление на бизнес могут оказывать поставщики, покупатели, заменители и новые игроки — и иногда именно они формируют истинную стратегическую угрозу.
2. Модель помогает понять «почему» рынок именно такой.
5 сил объясняют причины прибыльности или убыточности отрасли — структуру давления, которая делает цены низкими, маржу хрупкой, а конкуренцию агрессивной.
5 сил объясняют причины прибыльности или убыточности отрасли — структуру давления, которая делает цены низкими, маржу хрупкой, а конкуренцию агрессивной.
