Командная работа
1. Как организуем работу
* Какой результат должна получить команда?
* Какие основные задачи предстоит выполнить?
* Как распределим роли и ответственность?
* Нужен ли команде руководитель и за что он будет отвечать?
* Где будем фиксировать задачи, сроки и результаты?
* Какой результат должна получить команда?
* Какие основные задачи предстоит выполнить?
* Как распределим роли и ответственность?
* Нужен ли команде руководитель и за что он будет отвечать?
* Где будем фиксировать задачи, сроки и результаты?
3. Что делаем, если что-то идет не по плану
* Что делать, если кто-то не успевает выполнить задачу?
* Что делать, если участник систематически не выполняет свою часть работы?
* Как решаем разногласия и конфликты?
* Кто принимает решение, если команда не может договориться?
* Какое правило коман
ды обязательно для всех?
* Что делать, если кто-то не успевает выполнить задачу?
* Что делать, если участник систематически не выполняет свою часть работы?
* Как решаем разногласия и конфликты?
* Кто принимает решение, если команда не может договориться?
* Какое правило коман
ды обязательно для всех?
2. Как будем работать вместе
* Как принимаем решения внутри команды?
* Как ставим задачи и контролируем их выполнение?
* Как понимаем, что работа сделана качественно?
* Как часто сверяемся по прогрессу?
* Где и как общаемся между встречами?
* Как принимаем решения внутри команды?
* Как ставим задачи и контролируем их выполнение?
* Как понимаем, что работа сделана качественно?
* Как часто сверяемся по прогрессу?
* Где и как общаемся между встречами?
2. Как будем работать вместе
* Как принимаем решения внутри команды?
* Как ставим задачи и контролируем их выполнение?
* Как понимаем, что работа сделана качественно?
* Как часто сверяемся по прогрессу?
* Где и как общаемся между встречами?
* Как принимаем решения внутри команды?
* Как ставим задачи и контролируем их выполнение?
* Как понимаем, что работа сделана качественно?
* Как часто сверяемся по прогрессу?
* Где и как общаемся между встречами?
3. Что делаем, если что-то идет не по плану
* Что делать, если кто-то не успевает выполнить задачу?
* Что делать, если участник систематически не выполняет свою часть работы?
* Как решаем разногласия и конфликты?
* Кто принимает решение, если команда не может договориться?
* Какое правило коман
ды обязательно для всех?
* Что делать, если кто-то не успевает выполнить задачу?
* Что делать, если участник систематически не выполняет свою часть работы?
* Как решаем разногласия и конфликты?
* Кто принимает решение, если команда не может договориться?
* Какое правило коман
ды обязательно для всех?
3. Что делаем, если что-то идет не по плану
* Что делать, если кто-то не успевает выполнить задачу?
* Что делать, если участник систематически не выполняет свою часть работы?
* Как решаем разногласия и конфликты?
* Кто принимает решение, если команда не может договориться?
* Какое правило команды обязательно для всех?
* Что делать, если кто-то не успевает выполнить задачу?
* Что делать, если участник систематически не выполняет свою часть работы?
* Как решаем разногласия и конфликты?
* Кто принимает решение, если команда не может договориться?
* Какое правило команды обязательно для всех?
Исследования команд показывают связь ясности цели и рабочих процессов с эффективностью команды. Причем важно не просто «всем знать дедлайн», а иметь общее представление о результате.
Общая цель должна быть общей на самом деле
Команде мало знать тему проекта. Нужно одинаково понимать, что именно считается результатом и по каким признакам команда поймет, что он хороший.
Команде мало знать тему проекта. Нужно одинаково понимать, что именно считается результатом и по каким признакам команда поймет, что он хороший.
Классическая модель развития группы по Такману
Forming — формирование.
Все вежливые. Все прекрасные. «Конечно, мы все будем работать».
Storming — столкновение.
Начинается настоящая работа. Выясняется, что один хочет руководить, второй не отвечает, третий считает задачу бессмысленной, четвертый переделывает всех.
Norming — нормирование.
Появляются реальные правила: кто решает, как работаем, что допустимо, как разрешаем конфликты.
Performing — продуктивная работа.
Команда уже тратит меньше энергии на выяснение отношений и организацию самой себя и больше — на задачу.
Позже к модели добавили adjourning — завершение работы и расформирование команды.
Forming — формирование.
Все вежливые. Все прекрасные. «Конечно, мы все будем работать».
Storming — столкновение.
Начинается настоящая работа. Выясняется, что один хочет руководить, второй не отвечает, третий считает задачу бессмысленной, четвертый переделывает всех.
Norming — нормирование.
Появляются реальные правила: кто решает, как работаем, что допустимо, как разрешаем конфликты.
Performing — продуктивная работа.
Команда уже тратит меньше энергии на выяснение отношений и организацию самой себя и больше — на задачу.
Позже к модели добавили adjourning — завершение работы и расформирование команды.
Есть полевой эксперимент на 791 специалисте Procter & Gamble. Люди решали реальные продуктовые задачи. Один из особенно занятных результатов: одиночки с ИИ по качеству результата смогли сравняться с командами без ИИ. При этом ИИ помогал специалистам выходить за границы собственной экспертизы: технические специалисты начинали лучше учитывать коммерческую сторону и наоборот.
1. Зачем мне команда, если у меня есть ИИ?
Вопрос:
Если один хороший специалист + ИИ может сделать работу небольшой команды, зачем вообще собирать команду?
Если один хороший специалист + ИИ может сделать работу небольшой команды, зачем вообще собирать команду?
Допустим, ваша команда за вечер сделала великолепный проект. Только никто из вас теперь не способен объяснить, почему принято именно такое решение.
OECD в Digital Education Outlook 2026 отдельно рассматривает проблему cognitive offloading — когда часть когнитивной работы человек переносит на систему. Поэтому одна из обсуждаемых практик выглядит почти издевательски разумно: после работы с ИИ периодически проверять, что человек способен сделать без поддержки ИИ.
OECD в Digital Education Outlook 2026 отдельно рассматривает проблему cognitive offloading — когда часть когнитивной работы человек переносит на систему. Поэтому одна из обсуждаемых практик выглядит почти издевательски разумно: после работы с ИИ периодически проверять, что человек способен сделать без поддержки ИИ.
2. опасная эффективность команды
Вопрос:
Если команда получила отличный результат, но ничему не научилась, это успешная команда?
Для бизнеса.
Для университета.
Для команды, которая должна работать год.
Если команда получила отличный результат, но ничему не научилась, это успешная команда?
Для бизнеса.
Для университета.
Для команды, которая должна работать год.
Microsoft Research в своем исследовательском конкурсе 2026 года буквально ставит вопросы: как сделать так, чтобы команда с ИИ превосходила человека с ИИ, когда ИИ должен сам вступать в групповую дискуссию, какие нормы и этикет нужны AI-enabled teams и какие механизмы человеческой командной работы ИИ должен поддерживать.
2. ИИ — участник команды или инструмент?
Модель А. ИИ — инструмент.
Как Excel. Ответственность полностью человеческая.
Модель Б. ИИ — помощник команды.
Он ведет протокол, ищет противоречия, собирает варианты, контролирует задачи.
Модель В. ИИ — фактически член команды.
Получает собственную роль, участвует в обсуждениях, предлагает решения, критикует людей.
Как Excel. Ответственность полностью человеческая.
Модель Б. ИИ — помощник команды.
Он ведет протокол, ищет противоречия, собирает варианты, контролирует задачи.
Модель В. ИИ — фактически член команды.
Получает собственную роль, участвует в обсуждениях, предлагает решения, критикует людей.
Вопрос:
Если ИИ получил роль в вашей команде — какую человеческую роль он изменил или уничтожил?
Не «что поручим ChatGPT», а именно что после его появления изменилось в социальной системе команды.
Если ИИ получил роль в вашей команде — какую человеческую роль он изменил или уничтожил?
Не «что поручим ChatGPT», а именно что после его появления изменилось в социальной системе команды.
формальные и неформальные роли
Классическая работа Бенне и Шитса делит возникающие в группе роли на три семейства: роли, которые двигают задачу, роли, которые поддерживают саму группу, и индивидуальные роли, которые обслуживают скорее потребности конкретного человека и иногда начинают мешать общей работе. Причем один человек может играть несколько ролей, а роли могут переходить от одного участника к другому.
Роль в команде — это не то же самое, что должность.
Вы можете назначить Машу руководителем. Но через три недели обнаружить, что перед важным решением все смотрят на Петю.
Маша — формальный лидер.
Петя — неформальный лидер.
Вы можете назначить Машу руководителем. Но через три недели обнаружить, что перед важным решением все смотрят на Петю.
Маша — формальный лидер.
Петя — неформальный лидер.
Если они начинают конкурировать за влияние, у команды фактически появляются два центра власти.
Причем неформальный лидер может вообще ничего не организовывать. Его влияние может возникнуть из экспертизы, уверенности, авторитета, способности формулировать позицию группы или просто потому, что остальные привыкли ориентироваться на его реакцию.
Причем неформальный лидер может вообще ничего не организовывать. Его влияние может возникнуть из экспертизы, уверенности, авторитета, способности формулировать позицию группы или просто потому, что остальные привыкли ориентироваться на его реакцию.
Вопрос:
Кого вы назначили руководителем — и кто, как вам кажется, реально станет человеком, к которому будут прислушиваться? Это обязательно один человек?
Кого вы назначили руководителем — и кто, как вам кажется, реально станет человеком, к которому будут прислушиваться? Это обязательно один человек?
Наблюдаемые групповые функции и паттерны поведения. В классической модели действительно есть инициатор, координатор, критик, гармонизатор, привратник, доминатор, блокировщик, искатель признания и другие роли. Департамент Коммуникации
Лидер.
Организует движение: «Так, решаем это, потом это». Важное отличие: лидерство — это функция, а не обязательно человек с соответствующей подписью в таблице.
Эксперт.
Его власть основана не на должности, а на знании. Когда возникает сложный вопрос, группа замолкает: «Леш, а ты что думаешь?» Иногда эксперт становится неформальным лидером. Иногда нет.
Критик.
«А почему мы решили, что это вообще сработает?» Очень полезный человек, которого группа довольно быстро может начать ненавидеть. В классической типологии есть evaluator-critic: его функция — проверять предложения и результаты относительно критериев и стандартов. Департамент Коммуникации
Здесь прекрасный вопрос:
Как отличить полезного критика от человека, который просто блокирует работу?
Гармонизатор.
Следит не столько за задачей, сколько за отношениями. Замечает напряжение, переводит конфликт, помогает договориться. Это одна из классических maintenance roles. Open Oklahoma State Library
И тут ловушка:
Всегда ли человек, который всех мирит, полезен?
Нет. Иногда команде нужно поссориться по существу, а гармонизатор преждевременно закрывает конфликт: «Ну у каждого свое мнение, давайте жить дружно».
Свой парень / социальный центр.
Тот, вокруг кого формируется неформальная жизнь команды. Мемы, кофе, «а пошли после пары», эмоциональная информация. Формально может отвечать за три строчки Excel, но через него проходит огромное количество социальной коммуникации.
И это не обязательно бесполезная роль. Поддержание отношений — самостоятельная функция команды; классические модели прямо отделяют ее от выполнения задачи. Кентуккийский университет
Шут.
Снижает напряжение юмором. Может быть социальным клеем группы.
Но может появиться другая версия: любой серьезный разговор превращает в прикол. В классической классификации даже была довольно старомодно названная роль playboy/playgirl — участник, который демонстрирует несерьезное отношение и отвлекает группу от работы. Social Sci LibreTexts
То есть один и тот же юмор может регулировать напряжение или помогать избегать ответственности.
Молчун.
Вот его особенно интересно обсудить.
Человек почти ничего не говорит на встречах.
Он слабый участник команды?
Неизвестно.
Он может быть выключен. Может бояться говорить. Может не успевать включиться, потому что экстраверты уже все решили. Может прекрасно анализировать происходящее и выдать одну реплику за встречу, которая изменит решение.
Поэтому видимая активность и вклад — разные вещи.
Доминатор.
Не обязательно формальный лидер. Просто занимает много пространства: говорит первым, говорит дольше остальных, перебивает, продавливает решения. Такая индивидуальная роль присутствует и в классической классификации. Open Oklahoma State Library
И вот хороший кейс:
Самый компетентный участник команды говорит 70% времени. Это хорошо или плохо?
Нет автоматического ответа.
Он может тащить команду.
А может сделать остальных пять человек бесплатными слушателями.
А теперь — козел отпущения
Вот это уже надо дать отдельно, потому что механизм мощный.
Козел отпущения — не нормальная функциональная роль, которую надо кому-нибудь назначить. Это скорее групповой процесс: группа начинает концентрировать проблемы, раздражение и ответственность на одном участнике.
«Мы бы нормально работали, если бы не Вася».
Очень удобная конструкция.
Потому что тогда не надо обсуждать, что:
руководитель плохо распределяет работу;
задачи непонятны;
сроки нереалистичны;
никто не контролирует прогресс;
четыре человека тоже ничего особенно не делают.
Проблема — Вася.
И студентам:
Если вся команда считает одного человека проблемным, означает ли это, что проблема действительно в нем?
Иногда — да.
Человек действительно может систематически не выполнять работу.
Но иногда группа персонализирует системную проблему.
И поэтому нормальный руководитель спрашивает не только:
«Что не так с Васей?»
но и:
«Что происходит в нашей системе работы, благодаря чему ситуация с Васей повторяется?»
Это уже очень хороший заход в организационную психологию.
Лидер.
Организует движение: «Так, решаем это, потом это». Важное отличие: лидерство — это функция, а не обязательно человек с соответствующей подписью в таблице.
Эксперт.
Его власть основана не на должности, а на знании. Когда возникает сложный вопрос, группа замолкает: «Леш, а ты что думаешь?» Иногда эксперт становится неформальным лидером. Иногда нет.
Критик.
«А почему мы решили, что это вообще сработает?» Очень полезный человек, которого группа довольно быстро может начать ненавидеть. В классической типологии есть evaluator-critic: его функция — проверять предложения и результаты относительно критериев и стандартов. Департамент Коммуникации
Здесь прекрасный вопрос:
Как отличить полезного критика от человека, который просто блокирует работу?
Гармонизатор.
Следит не столько за задачей, сколько за отношениями. Замечает напряжение, переводит конфликт, помогает договориться. Это одна из классических maintenance roles. Open Oklahoma State Library
И тут ловушка:
Всегда ли человек, который всех мирит, полезен?
Нет. Иногда команде нужно поссориться по существу, а гармонизатор преждевременно закрывает конфликт: «Ну у каждого свое мнение, давайте жить дружно».
Свой парень / социальный центр.
Тот, вокруг кого формируется неформальная жизнь команды. Мемы, кофе, «а пошли после пары», эмоциональная информация. Формально может отвечать за три строчки Excel, но через него проходит огромное количество социальной коммуникации.
И это не обязательно бесполезная роль. Поддержание отношений — самостоятельная функция команды; классические модели прямо отделяют ее от выполнения задачи. Кентуккийский университет
Шут.
Снижает напряжение юмором. Может быть социальным клеем группы.
Но может появиться другая версия: любой серьезный разговор превращает в прикол. В классической классификации даже была довольно старомодно названная роль playboy/playgirl — участник, который демонстрирует несерьезное отношение и отвлекает группу от работы. Social Sci LibreTexts
То есть один и тот же юмор может регулировать напряжение или помогать избегать ответственности.
Молчун.
Вот его особенно интересно обсудить.
Человек почти ничего не говорит на встречах.
Он слабый участник команды?
Неизвестно.
Он может быть выключен. Может бояться говорить. Может не успевать включиться, потому что экстраверты уже все решили. Может прекрасно анализировать происходящее и выдать одну реплику за встречу, которая изменит решение.
Поэтому видимая активность и вклад — разные вещи.
Доминатор.
Не обязательно формальный лидер. Просто занимает много пространства: говорит первым, говорит дольше остальных, перебивает, продавливает решения. Такая индивидуальная роль присутствует и в классической классификации. Open Oklahoma State Library
И вот хороший кейс:
Самый компетентный участник команды говорит 70% времени. Это хорошо или плохо?
Нет автоматического ответа.
Он может тащить команду.
А может сделать остальных пять человек бесплатными слушателями.
А теперь — козел отпущения
Вот это уже надо дать отдельно, потому что механизм мощный.
Козел отпущения — не нормальная функциональная роль, которую надо кому-нибудь назначить. Это скорее групповой процесс: группа начинает концентрировать проблемы, раздражение и ответственность на одном участнике.
«Мы бы нормально работали, если бы не Вася».
Очень удобная конструкция.
Потому что тогда не надо обсуждать, что:
руководитель плохо распределяет работу;
задачи непонятны;
сроки нереалистичны;
никто не контролирует прогресс;
четыре человека тоже ничего особенно не делают.
Проблема — Вася.
И студентам:
Если вся команда считает одного человека проблемным, означает ли это, что проблема действительно в нем?
Иногда — да.
Человек действительно может систематически не выполнять работу.
Но иногда группа персонализирует системную проблему.
И поэтому нормальный руководитель спрашивает не только:
«Что не так с Васей?»
но и:
«Что происходит в нашей системе работы, благодаря чему ситуация с Васей повторяется?»
Это уже очень хороший заход в организационную психологию.
групповые функции и паттерны поведения
В классической модели есть инициатор, координатор, критик, гармонизатор, привратник, доминатор, блокировщик, искатель признания и другие роли.
Лидер.
Организует движение: «Так, решаем это, потом это». Важное отличие: лидерство — это функция, а не обязательно человек с соответствующей подписью в таблице.
Организует движение: «Так, решаем это, потом это». Важное отличие: лидерство — это функция, а не обязательно человек с соответствующей подписью в таблице.
Критик.
«А почему мы решили, что это вообще сработает?» Очень полезный человек, которого группа довольно быстро может начать ненавидеть. В классической типологии есть evaluator-critic: его функция — проверять предложения и результаты относительно критериев и стандартов.
«А почему мы решили, что это вообще сработает?» Очень полезный человек, которого группа довольно быстро может начать ненавидеть. В классической типологии есть evaluator-critic: его функция — проверять предложения и результаты относительно критериев и стандартов.
Свой парень / социальный центр.
Тот, вокруг кого формируется неформальная жизнь команды. Мемы, кофе, «а пошли после пары», эмоциональная информация. Формально может отвечать за три строчки Excel, но через него проходит огромное количество социальной коммуникации.
И это не обязательно бесполезная роль. Поддержание отношений — самостоятельная функция команды; классические модели прямо отделяют ее от выполнения задачи.
Тот, вокруг кого формируется неформальная жизнь команды. Мемы, кофе, «а пошли после пары», эмоциональная информация. Формально может отвечать за три строчки Excel, но через него проходит огромное количество социальной коммуникации.
И это не обязательно бесполезная роль. Поддержание отношений — самостоятельная функция команды; классические модели прямо отделяют ее от выполнения задачи.
Эксперт.
Его власть основана не на должности, а на знании. Когда возникает сложный вопрос, группа замолкает: «Леш, а ты что думаешь?» Иногда эксперт становится неформальным лидером. Иногда нет.
Его власть основана не на должности, а на знании. Когда возникает сложный вопрос, группа замолкает: «Леш, а ты что думаешь?» Иногда эксперт становится неформальным лидером. Иногда нет.
Шут.
Снижает напряжение юмором. Может быть социальным клеем группы.
Но может появиться другая версия: любой серьезный разговор превращает в прикол. В классической классификации даже была довольно старомодно названная роль playboy/playgirl — участник, который демонстрирует несерьезное отношение и отвлекает группу от работы.
Молчун.
Человек почти ничего не говорит на встречах. Он слабый участник команды? Неизвестно.
Он может быть выключен. Может бояться говорить. Может не успевать включиться, потому что экстраверты уже все решили. Может прекрасно анализировать происходящее и выдать одну реплику за встречу, которая изменит решение. Поэтому видимая активность и вклад — разные вещи.
Доминатор.
Не обязательно формальный лидер. Просто занимает много пространства: говорит первым, говорит дольше остальных, перебивает, продавливает решения. Такая индивидуальная роль присутствует и в классической классификации.
Козел отпущения — не нормальная функциональная роль, которую надо кому-нибудь назначить.
Это скорее групповой процесс: группа начинает концентрировать проблемы, раздражение и ответственность на одном участнике.
«Мы бы нормально работали, если бы не Вася».
Очень удобная конструкция.
Потому что тогда не надо обсуждать, что:
руководитель плохо распределяет работу;
задачи непонятны;
сроки нереалистичны;
никто не контролирует прогресс;
четыре человека тоже ничего особенно не делают.
Снижает напряжение юмором. Может быть социальным клеем группы.
Но может появиться другая версия: любой серьезный разговор превращает в прикол. В классической классификации даже была довольно старомодно названная роль playboy/playgirl — участник, который демонстрирует несерьезное отношение и отвлекает группу от работы.
Молчун.
Человек почти ничего не говорит на встречах. Он слабый участник команды? Неизвестно.
Он может быть выключен. Может бояться говорить. Может не успевать включиться, потому что экстраверты уже все решили. Может прекрасно анализировать происходящее и выдать одну реплику за встречу, которая изменит решение. Поэтому видимая активность и вклад — разные вещи.
Доминатор.
Не обязательно формальный лидер. Просто занимает много пространства: говорит первым, говорит дольше остальных, перебивает, продавливает решения. Такая индивидуальная роль присутствует и в классической классификации.
Козел отпущения — не нормальная функциональная роль, которую надо кому-нибудь назначить.
Это скорее групповой процесс: группа начинает концентрировать проблемы, раздражение и ответственность на одном участнике.
«Мы бы нормально работали, если бы не Вася».
Очень удобная конструкция.
Потому что тогда не надо обсуждать, что:
руководитель плохо распределяет работу;
задачи непонятны;
сроки нереалистичны;
никто не контролирует прогресс;
четыре человека тоже ничего особенно не делают.
Резюме
1. Команда не возникает от того, что людей посадили вместе.
Группа становится командой, когда появляется общая цель, взаимозависимость, распределенная ответственность и понятные правила совместной работы.
2. «Разделить задачи» недостаточно.
Нужно договориться, кто отвечает за результат, кто принимает решения, как контролируется работа и что происходит при сбое.
3. Формальная структура и реальная жизнь команды — разные вещи.
Можно назначить CEO, но лидером станет другой. Появятся Прокурор, Контролер, Жаба, Ванга-МЧСник, Капибара, Серый кардинал. Эти роли никто не назначает — группа производит их сама.
4. Большинство командных проблем — не только проблемы конкретных людей.
«Ленивый Вася» иногда действительно ленивый Вася. А иногда это неясная ответственность, отсутствие контроля, плохая координация или возможность месяц ничего не делать так, чтобы этого никто не заметил.
Поэтому вопрос не только «кто виноват?», но и «почему наша система позволила этому произойти?»
5. Хорошая команда не та, в которой нет конфликтов и косяков.
Наоборот, проблемы неизбежны. Важнее, может ли команда вовремя сказать «мы не успеваем», поспорить, принять решение, перераспределить работу и продолжить движение.
6. ИИ не отменяет командную работу, а меняет ее содержание.
Сгенерировать текст, идеи, анализ становится проще. Поэтому дороже становятся постановка задачи, критическое мышление, выбор, координация и ответственность за решение.
Группа становится командой, когда появляется общая цель, взаимозависимость, распределенная ответственность и понятные правила совместной работы.
2. «Разделить задачи» недостаточно.
Нужно договориться, кто отвечает за результат, кто принимает решения, как контролируется работа и что происходит при сбое.
3. Формальная структура и реальная жизнь команды — разные вещи.
Можно назначить CEO, но лидером станет другой. Появятся Прокурор, Контролер, Жаба, Ванга-МЧСник, Капибара, Серый кардинал. Эти роли никто не назначает — группа производит их сама.
4. Большинство командных проблем — не только проблемы конкретных людей.
«Ленивый Вася» иногда действительно ленивый Вася. А иногда это неясная ответственность, отсутствие контроля, плохая координация или возможность месяц ничего не делать так, чтобы этого никто не заметил.
Поэтому вопрос не только «кто виноват?», но и «почему наша система позволила этому произойти?»
5. Хорошая команда не та, в которой нет конфликтов и косяков.
Наоборот, проблемы неизбежны. Важнее, может ли команда вовремя сказать «мы не успеваем», поспорить, принять решение, перераспределить работу и продолжить движение.
6. ИИ не отменяет командную работу, а меняет ее содержание.
Сгенерировать текст, идеи, анализ становится проще. Поэтому дороже становятся постановка задачи, критическое мышление, выбор, координация и ответственность за решение.
Команда — это не набор людей и не список распределенных задач.
Это система договоренностей о том, как люди вместе получают результат, принимают решения и справляются с ситуацией, когда все пошло не по плану.
Это система договоренностей о том, как люди вместе получают результат, принимают решения и справляются с ситуацией, когда все пошло не по плану.